Para una startup, el crecimiento suele ser el objetivo.<\/p>\n\n
M\u00e1s clientes. M\u00e1s ingresos. M\u00e1s mercados. M\u00e1s empleados. M\u00e1s financiaci\u00f3n. Un equipo m\u00e1s grande y un mercado potencial mayor. <\/p>\n\n
Y con raz\u00f3n. En las primeras etapas de una compa\u00f1\u00eda, crecer puede ser esencial para demostrar que el modelo de negocio funciona y que existe una oportunidad que merece ser desarrollada. Los inversores suelen premiarlo, los empleados se sienten atra\u00eddos por ello y, l\u00f3gicamente, los fundadores quieren construir lo m\u00e1s r\u00e1pido posible. <\/p>\n\n
Pero en alg\u00fan momento la pregunta cambia.<\/p>\n\n
Ya no se trata simplemente de cu\u00e1nto podemos crecer<\/strong>. La pregunta pasa a ser cu\u00e1nto cuesta ese crecimiento y si est\u00e1 creando suficiente valor para justificarlo.<\/strong><\/p>\n\n Esa transici\u00f3n es una de las decisiones financieras m\u00e1s importantes a las que una startup acabar\u00e1 enfrent\u00e1ndose.<\/p>\n\n La dificultad es que no existe un nivel universal de ingresos o de financiaci\u00f3n a partir del cual una compa\u00f1\u00eda deba empezar de repente a ser rentable. Una empresa SaaS con una fuerte retenci\u00f3n de clientes, m\u00e1rgenes brutos elevados y un mercado muy grande puede tener sentido que siga invirtiendo agresivamente durante a\u00f1os. Otra compa\u00f1\u00eda, con una econom\u00eda unitaria m\u00e1s d\u00e9bil, un acceso limitado al capital o un modelo de negocio menos escalable, puede necesitar priorizar la rentabilidad mucho antes. <\/p>\n\n Por tanto, la respuesta no se encuentra en una regla sencilla como \u00abcrecer hasta alcanzar \u20ac10 millones de ingresos\u00bb o \u00abser rentable despu\u00e9s de la Serie B\u00bb. Depende de qu\u00e9 est\u00e1 comprando la compa\u00f1\u00eda con sus p\u00e9rdidas. <\/p>\n\n Uno de los errores m\u00e1s f\u00e1ciles de cometer en una compa\u00f1\u00eda de alto crecimiento es fijarse en el crecimiento de los ingresos sin analizar los recursos financieros necesarios para conseguirlo.<\/p>\n\n Imaginemos una startup que aumenta sus ingresos un 80% en un a\u00f1o. Sobre el papel, parece un resultado excelente. Pero supongamos que conseguir ese crecimiento requiere duplicar el equipo comercial, entrar en nuevos mercados, incrementar significativamente el gasto en marketing y mantener un volumen de inventario mucho mayor. <\/p>\n\n Los ingresos han crecido un 80%, pero el capital necesario para sostener el negocio puede haber crecido considerablemente m\u00e1s.<\/p>\n\n Por eso, el crecimiento nunca deber\u00eda analizarse de forma independiente de la generaci\u00f3n de caja.<\/p>\n\n Una compa\u00f1\u00eda puede estar creciendo r\u00e1pidamente y, al mismo tiempo, alej\u00e1ndose de la sostenibilidad financiera. Tambi\u00e9n puede ser rentable desde un punto de vista contable y, sin embargo, consumir cantidades significativas de caja porque los clientes pagan m\u00e1s tarde, es necesario financiar inventarios o aumentan las necesidades de inversi\u00f3n. <\/p>\n\n La pregunta importante, por tanto, no es simplemente si la compa\u00f1\u00eda est\u00e1 creciendo.<\/p>\n\n Es qu\u00e9 est\u00e1 recibiendo a cambio del capital que est\u00e1 consumiendo.<\/strong><\/p>\n\n Esto no significa que toda startup deba buscar la rentabilidad lo antes posible.<\/p>\n\n Existe un error igualmente importante en el extremo contrario: tratar la rentabilidad como el objetivo simplemente porque hace que los estados financieros parezcan m\u00e1s saludables.<\/p>\n\n Para una compa\u00f1\u00eda que opera en un mercado realmente atractivo, sacrificar rentabilidad a corto plazo de forma deliberada puede generar un valor considerable a largo plazo.<\/p>\n\n Si invertir \u20ac1 mill\u00f3n hoy puede generar \u20ac5 millones adicionales de ingresos futuros, con m\u00e1rgenes atractivos y una elevada probabilidad de retenci\u00f3n, reducir esa inversi\u00f3n simplemente para alcanzar antes la rentabilidad podr\u00eda destruir valor en lugar de crearlo.<\/p>\n\n Esto es especialmente importante en mercados competitivos. Una startup puede necesitar invertir por adelantado para establecer una posici\u00f3n en el mercado, desarrollar su tecnolog\u00eda, construir una red de distribuci\u00f3n o alcanzar una escala suficiente. <\/p>\n\n En esas circunstancias, las p\u00e9rdidas no son necesariamente una se\u00f1al de que el negocio sea malo.<\/p>\n\n Pueden ser el precio de construirlo.<\/p>\n\n El verdadero problema aparece cuando la relaci\u00f3n entre la inversi\u00f3n realizada y el valor futuro que puede generar deja de estar clara.<\/p>\n\n Una startup deber\u00eda empezar a cuestionar su estrategia de crecimiento cuando crecer m\u00e1s requiere cada vez m\u00e1s capital sin una mejora equivalente en la econom\u00eda del negocio.<\/p>\n\n Esto puede ocurrir de varias maneras.<\/p>\n\n El coste de adquisici\u00f3n de clientes puede aumentar mientras el valor de vida del cliente deja de mejorar. Los m\u00e1rgenes brutos pueden deteriorarse al entrar en nuevos mercados. Cada euro adicional de ingresos puede requerir proporcionalmente m\u00e1s capital circulante. Las contrataciones pueden seguir creciendo m\u00e1s r\u00e1pido que la productividad. O la compa\u00f1\u00eda puede descubrir simplemente que la siguiente etapa de crecimiento es mucho m\u00e1s cara que la anterior. <\/p>\n\n En ese momento, la pregunta deber\u00eda pasar de \u00ab\u00bfa qu\u00e9 velocidad podemos crecer?\u00bb<\/strong> a \u00ab\u00bfqu\u00e9 rentabilidad estamos obteniendo sobre el capital que estamos destinando a crecer?\u00bb<\/strong><\/p>\n\n Es una pregunta mucho m\u00e1s exigente.<\/p>\n\n Requiere comprender no solo los ingresos y el EBITDA, sino tambi\u00e9n las necesidades de caja, el capital circulante, las necesidades de inversi\u00f3n, la econom\u00eda de los clientes, la capacidad de financiaci\u00f3n y los supuestos que sustentan el crecimiento futuro.<\/p>\n\n Tambi\u00e9n requiere considerar los usos alternativos del capital.<\/p>\n\n Si la compa\u00f1\u00eda puede invertir otros \u20ac5 millones y generar un valor considerable acelerando el crecimiento, continuar invirtiendo puede ser la decisi\u00f3n correcta. Si esos mismos \u20ac5 millones producen rendimientos marginales cada vez menores, alcanzar la rentabilidad puede convertirse en una mejor asignaci\u00f3n del capital. <\/p>\n\n Por tanto, la decisi\u00f3n realmente no es crecimiento frente a rentabilidad.<\/strong><\/p>\n\n Es una cuesti\u00f3n de asignaci\u00f3n de capital.<\/strong><\/p>\n\n Una de las situaciones m\u00e1s peligrosas para una startup en fase Growth es verse obligada a priorizar la rentabilidad porque, de repente, la financiaci\u00f3n externa deja de estar disponible.<\/p>\n\n Para entonces, el margen de maniobra puede ser muy limitado.<\/p>\n\n Las decisiones de contrataci\u00f3n ya se han tomado. Se han firmado contratos. Se han abierto nuevos mercados. Los costes fijos han aumentado. Y reducir el gasto r\u00e1pidamente puede da\u00f1ar precisamente el motor de crecimiento que la compa\u00f1\u00eda estaba intentando proteger. <\/p>\n\n Un enfoque m\u00e1s s\u00f3lido consiste en modelizar la transici\u00f3n antes de que sea necesaria.<\/p>\n\n La direcci\u00f3n deber\u00eda entender qu\u00e9 ocurre con el consumo de caja bajo diferentes supuestos de crecimiento, qu\u00e9 nivel de ingresos es necesario para alcanzar el punto de equilibrio, cu\u00e1nta financiaci\u00f3n adicional ser\u00eda necesaria y qu\u00e9 costes podr\u00edan reducirse realmente si las condiciones del mercado empeorasen.<\/p>\n\n Esto no significa predecir exactamente lo que va a ocurrir.<\/p>\n\n Significa comprender las consecuencias de diferentes decisiones.<\/p>\n\n Una startup podr\u00eda descubrir, por ejemplo, que mantener un crecimiento del 70% requiere una nueva ronda de financiaci\u00f3n, mientras que reducir el crecimiento al 45% le permitir\u00eda alcanzar el punto de equilibrio de caja en dieciocho meses. Ninguno de los dos escenarios es autom\u00e1ticamente mejor. <\/p>\n\n La decisi\u00f3n correcta depender\u00e1 de la oportunidad disponible, de la rentabilidad esperada del capital adicional, de las alternativas de financiaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda y de los riesgos asumidos.<\/p>\n\n Aqu\u00ed es donde un modelo financiero puede resultar especialmente \u00fatil: no como una predicci\u00f3n del futuro, sino como una herramienta para comprender las consecuencias financieras de la estrategia.<\/p>\n\n Las mejores startups no terminan eligiendo entre crecimiento y rentabilidad porque uno sea bueno y el otro malo.<\/p>\n\n Se preguntan continuamente si el siguiente euro invertido en el negocio probablemente generar\u00e1 m\u00e1s valor del que cuesta.<\/p>\n\n A veces la respuesta ser\u00e1 s\u00ed, y un crecimiento agresivo tendr\u00e1 sentido.<\/p>\n\n En otras ocasiones, la oportunidad de mercado habr\u00e1 cambiado, el capital se habr\u00e1 encarecido o la econom\u00eda del crecimiento adicional se habr\u00e1 deteriorado. En esas circunstancias, proteger la generaci\u00f3n de caja y avanzar hacia la rentabilidad puede ser la mejor estrategia. <\/p>\n\n Por tanto, el hito importante no es una determinada cifra de ingresos, una ronda de financiaci\u00f3n concreta o la antig\u00fcedad de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n\n Es el momento en el que el valor esperado que genera el crecimiento adicional deja de ser suficiente para justificar el capital y el riesgo necesarios para conseguirlo<\/strong>. Es entonces cuando una startup deber\u00eda dejar de preguntarse a qu\u00e9 velocidad puede crecer y empezar a preguntarse si est\u00e1 creciendo bien<\/strong>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para una startup, el crecimiento suele ser el objetivo. M\u00e1s clientes. M\u00e1s ingresos. M\u00e1s mercados. M\u00e1s empleados. M\u00e1s financiaci\u00f3n. Un equipo m\u00e1s grande y un mercado potencial mayor. Y con raz\u00f3n. En las primeras etapas de una compa\u00f1\u00eda, crecer puede ser esencial para demostrar que el modelo de negocio funciona y que existe una oportunidad […]<\/p>\n","protected":false},"featured_media":7048,"template":"","class_list":["post-7049","analisis","type-analisis","status-publish","has-post-thumbnail","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/keaadvisory.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/analisis\/7049","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/keaadvisory.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/analisis"}],"about":[{"href":"https:\/\/keaadvisory.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/analisis"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/keaadvisory.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/7048"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/keaadvisory.eu\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7049"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}El crecimiento no es gratis<\/strong><\/h2>\n\n
El objetivo tampoco es maximizar la rentabilidad<\/strong><\/h2>\n\n
Entonces, \u00bfcu\u00e1ndo deber\u00eda cambiar la prioridad?<\/strong><\/h2>\n\n
La transici\u00f3n deber\u00eda planificarse, no imponerse<\/strong><\/h2>\n\n
El crecimiento deber\u00eda tener un prop\u00f3sito econ\u00f3mico<\/strong><\/h2>\n\n