Para una startup, el crecimiento suele ser el objetivo.
Más clientes. Más ingresos. Más mercados. Más empleados. Más financiación. Un equipo más grande y un mercado potencial mayor.
Y con razón. En las primeras etapas de una compañía, crecer puede ser esencial para demostrar que el modelo de negocio funciona y que existe una oportunidad que merece ser desarrollada. Los inversores suelen premiarlo, los empleados se sienten atraídos por ello y, lógicamente, los fundadores quieren construir lo más rápido posible.
Pero en algún momento la pregunta cambia.
Ya no se trata simplemente de cuánto podemos crecer. La pregunta pasa a ser cuánto cuesta ese crecimiento y si está creando suficiente valor para justificarlo.
Esa transición es una de las decisiones financieras más importantes a las que una startup acabará enfrentándose.
La dificultad es que no existe un nivel universal de ingresos o de financiación a partir del cual una compañía deba empezar de repente a ser rentable. Una empresa SaaS con una fuerte retención de clientes, márgenes brutos elevados y un mercado muy grande puede tener sentido que siga invirtiendo agresivamente durante años. Otra compañía, con una economía unitaria más débil, un acceso limitado al capital o un modelo de negocio menos escalable, puede necesitar priorizar la rentabilidad mucho antes.
Por tanto, la respuesta no se encuentra en una regla sencilla como «crecer hasta alcanzar €10 millones de ingresos» o «ser rentable después de la Serie B». Depende de qué está comprando la compañía con sus pérdidas.
El crecimiento no es gratis
Uno de los errores más fáciles de cometer en una compañía de alto crecimiento es fijarse en el crecimiento de los ingresos sin analizar los recursos financieros necesarios para conseguirlo.
Imaginemos una startup que aumenta sus ingresos un 80% en un año. Sobre el papel, parece un resultado excelente. Pero supongamos que conseguir ese crecimiento requiere duplicar el equipo comercial, entrar en nuevos mercados, incrementar significativamente el gasto en marketing y mantener un volumen de inventario mucho mayor.
Los ingresos han crecido un 80%, pero el capital necesario para sostener el negocio puede haber crecido considerablemente más.
Por eso, el crecimiento nunca debería analizarse de forma independiente de la generación de caja.
Una compañía puede estar creciendo rápidamente y, al mismo tiempo, alejándose de la sostenibilidad financiera. También puede ser rentable desde un punto de vista contable y, sin embargo, consumir cantidades significativas de caja porque los clientes pagan más tarde, es necesario financiar inventarios o aumentan las necesidades de inversión.
La pregunta importante, por tanto, no es simplemente si la compañía está creciendo.
Es qué está recibiendo a cambio del capital que está consumiendo.
El objetivo tampoco es maximizar la rentabilidad
Esto no significa que toda startup deba buscar la rentabilidad lo antes posible.
Existe un error igualmente importante en el extremo contrario: tratar la rentabilidad como el objetivo simplemente porque hace que los estados financieros parezcan más saludables.
Para una compañía que opera en un mercado realmente atractivo, sacrificar rentabilidad a corto plazo de forma deliberada puede generar un valor considerable a largo plazo.
Si invertir €1 millón hoy puede generar €5 millones adicionales de ingresos futuros, con márgenes atractivos y una elevada probabilidad de retención, reducir esa inversión simplemente para alcanzar antes la rentabilidad podría destruir valor en lugar de crearlo.
Esto es especialmente importante en mercados competitivos. Una startup puede necesitar invertir por adelantado para establecer una posición en el mercado, desarrollar su tecnología, construir una red de distribución o alcanzar una escala suficiente.
En esas circunstancias, las pérdidas no son necesariamente una señal de que el negocio sea malo.
Pueden ser el precio de construirlo.
El verdadero problema aparece cuando la relación entre la inversión realizada y el valor futuro que puede generar deja de estar clara.
Entonces, ¿cuándo debería cambiar la prioridad?
Una startup debería empezar a cuestionar su estrategia de crecimiento cuando crecer más requiere cada vez más capital sin una mejora equivalente en la economía del negocio.
Esto puede ocurrir de varias maneras.
El coste de adquisición de clientes puede aumentar mientras el valor de vida del cliente deja de mejorar. Los márgenes brutos pueden deteriorarse al entrar en nuevos mercados. Cada euro adicional de ingresos puede requerir proporcionalmente más capital circulante. Las contrataciones pueden seguir creciendo más rápido que la productividad. O la compañía puede descubrir simplemente que la siguiente etapa de crecimiento es mucho más cara que la anterior.
En ese momento, la pregunta debería pasar de «¿a qué velocidad podemos crecer?» a «¿qué rentabilidad estamos obteniendo sobre el capital que estamos destinando a crecer?»
Es una pregunta mucho más exigente.
Requiere comprender no solo los ingresos y el EBITDA, sino también las necesidades de caja, el capital circulante, las necesidades de inversión, la economía de los clientes, la capacidad de financiación y los supuestos que sustentan el crecimiento futuro.
También requiere considerar los usos alternativos del capital.
Si la compañía puede invertir otros €5 millones y generar un valor considerable acelerando el crecimiento, continuar invirtiendo puede ser la decisión correcta. Si esos mismos €5 millones producen rendimientos marginales cada vez menores, alcanzar la rentabilidad puede convertirse en una mejor asignación del capital.
Por tanto, la decisión realmente no es crecimiento frente a rentabilidad.
Es una cuestión de asignación de capital.
La transición debería planificarse, no imponerse
Una de las situaciones más peligrosas para una startup en fase Growth es verse obligada a priorizar la rentabilidad porque, de repente, la financiación externa deja de estar disponible.
Para entonces, el margen de maniobra puede ser muy limitado.
Las decisiones de contratación ya se han tomado. Se han firmado contratos. Se han abierto nuevos mercados. Los costes fijos han aumentado. Y reducir el gasto rápidamente puede dañar precisamente el motor de crecimiento que la compañía estaba intentando proteger.
Un enfoque más sólido consiste en modelizar la transición antes de que sea necesaria.
La dirección debería entender qué ocurre con el consumo de caja bajo diferentes supuestos de crecimiento, qué nivel de ingresos es necesario para alcanzar el punto de equilibrio, cuánta financiación adicional sería necesaria y qué costes podrían reducirse realmente si las condiciones del mercado empeorasen.
Esto no significa predecir exactamente lo que va a ocurrir.
Significa comprender las consecuencias de diferentes decisiones.
Una startup podría descubrir, por ejemplo, que mantener un crecimiento del 70% requiere una nueva ronda de financiación, mientras que reducir el crecimiento al 45% le permitiría alcanzar el punto de equilibrio de caja en dieciocho meses. Ninguno de los dos escenarios es automáticamente mejor.
La decisión correcta dependerá de la oportunidad disponible, de la rentabilidad esperada del capital adicional, de las alternativas de financiación de la compañía y de los riesgos asumidos.
Aquí es donde un modelo financiero puede resultar especialmente útil: no como una predicción del futuro, sino como una herramienta para comprender las consecuencias financieras de la estrategia.
El crecimiento debería tener un propósito económico
Las mejores startups no terminan eligiendo entre crecimiento y rentabilidad porque uno sea bueno y el otro malo.
Se preguntan continuamente si el siguiente euro invertido en el negocio probablemente generará más valor del que cuesta.
A veces la respuesta será sí, y un crecimiento agresivo tendrá sentido.
En otras ocasiones, la oportunidad de mercado habrá cambiado, el capital se habrá encarecido o la economía del crecimiento adicional se habrá deteriorado. En esas circunstancias, proteger la generación de caja y avanzar hacia la rentabilidad puede ser la mejor estrategia.
Por tanto, el hito importante no es una determinada cifra de ingresos, una ronda de financiación concreta o la antigüedad de la compañía.
Es el momento en el que el valor esperado que genera el crecimiento adicional deja de ser suficiente para justificar el capital y el riesgo necesarios para conseguirlo. Es entonces cuando una startup debería dejar de preguntarse a qué velocidad puede crecer y empezar a preguntarse si está creciendo bien.
